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不管什么原因，近期大家最關(guān)注的危機(jī)事件可能莫過于豐田的“召回門”事件。無論是媒體，還是消費(fèi)者都將輿論的矛頭指向豐田，密切關(guān)注其一舉一動(dòng)，觀望其面對(duì)危機(jī)的態(tài)度和行為。
通過媒體報(bào)道大家看到，隨著事態(tài)的發(fā)展豐田公司也采取了不少應(yīng)對(duì)措施，甚至公司總裁在美國(guó)國(guó)會(huì)的聽證會(huì)上掉著眼淚表示對(duì)此事件負(fù)責(zé)，并及時(shí)跑到中國(guó)向中國(guó)消費(fèi)者道歉。
然而，多數(shù)媒體并沒有因此而改變對(duì)豐田的指責(zé)，“道歉來得太遲”、“道歉的態(tài)度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負(fù)面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。
有人說，此次“召回”事件的原由
其實(shí)，就消費(fèi)者而言，每次危機(jī)事件就是對(duì)企業(yè)的一次大檢閱。如果你在危機(jī)面前敢于承認(rèn)錯(cuò)誤，敢于承擔(dān)責(zé)任，表現(xiàn)出你所秉承的精神和理念，他們也會(huì)愿意原諒你，而且你這種精神和理念會(huì)最大限度的減少你的經(jīng)濟(jì)損失，捍衛(wèi)你的品牌忠誠(chéng)。否則，你會(huì)付出不可估量的代價(jià)。因此，“誠(chéng)實(shí)”、“敢于負(fù)責(zé)任”是危機(jī)公關(guān)最重要的兩個(gè)態(tài)度。而且，在這兩點(diǎn)沒有任何討價(jià)還價(jià)的余地。
然而，很多企業(yè)恰恰在這樣一個(gè)十分簡(jiǎn)單的原則上犯錯(cuò)誤，進(jìn)而使危機(jī)事件不斷擴(kuò)大，從“危機(jī)”走向“危險(xiǎn)”，甚至因此而斷送一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)。這是非�？上У�。
那么，當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生時(shí)，企業(yè)到底如何端正自己的態(tài)度，又如何在良好的態(tài)度下開展相應(yīng)的挽救措施？筆者認(rèn)為，至少在以下5個(gè)方面做好相關(guān)工作。
一、及時(shí)而誠(chéng)懇的表態(tài)
很多危機(jī)公關(guān)的書會(huì)告訴你，如何評(píng)估危機(jī)的性質(zhì)，又如何保護(hù)企業(yè)的利益，說得頭頭是道。然而，令人遺憾的是，恰恰這種看似理性的“道理”和“方法”害了不少企業(yè)，最終讓危機(jī)快速惡化，難以控制。
就拿豐田這次“召回”事件來說，我相信在其總裁豐田章男等高管周圍不缺世界一流的公關(guān)公司，他們更不缺所謂的“道理”和“方法”。但事實(shí)又如何呢？當(dāng)事件處于萌芽期的時(shí)候，豐田公司并沒有及時(shí)向公眾積極表態(tài)，更沒有及時(shí)采取行動(dòng)，剛開始還不太承認(rèn)自己的汽車有問題。更不可思議的是，據(jù)有關(guān)媒體透露，當(dāng)初的豐田章男還曾經(jīng)表示“不出席美國(guó)國(guó)會(huì)”。這些行為對(duì)危機(jī)事件而言是幼稚的，按理說是不應(yīng)該出現(xiàn)的。
當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生時(shí)，尤其事件還處于萌芽狀態(tài)時(shí)，應(yīng)及時(shí)而誠(chéng)懇的表態(tài)，勇于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，而不能“走一步看一步”。因?yàn)�，危機(jī)事件的惡化往往是爆炸式的，是情緒化的，如果你采用“走一步看一步”的觀望行為，往往跟不上事態(tài)的發(fā)展，最終招致更大的災(zāi)難。
二、快速而誠(chéng)實(shí)的行動(dòng)
快速，就是反應(yīng)速度，更重要的是危機(jī)事件前期的反應(yīng)速度。當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生時(shí)，反應(yīng)速度一定要快捷，在第一時(shí)間做好最壞的打算，并為其開展相關(guān)處理措施。
在2008年“三聚氰胺”事件中，三鹿本應(yīng)該避免一場(chǎng)大難，但行動(dòng)太慢而招致了滅頂之災(zāi)。相比之下，伊利和蒙牛卻好很多，在處理事件的速度上表現(xiàn)出了非凡的速度，讓很多國(guó)際公司都嘆為觀止。他們看到事態(tài)不妙，幾乎在一夜之間在全國(guó)最權(quán)威的媒體上發(fā)布相關(guān)通告，并把自己對(duì)事件的態(tài)度及整改措施公布給社會(huì)公眾，得到了很好的效果。即便蒙牛董事長(zhǎng)牛根生的“萬言書”并沒有帶來正面效果，但總體上還是讓公眾看到了蒙�！罢\(chéng)實(shí)”。
然而，豐田在此事件中，行動(dòng)不算快捷，無論是美國(guó)公眾，還是中國(guó)消費(fèi)者，都覺得豐田的道歉來得太晚，整改措施也出臺(tái)得不夠及時(shí)。
更值得一提的是，豐田章男來京的說明會(huì)，在“誠(chéng)實(shí)”上仍然有疑點(diǎn)。說明會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，雖然到場(chǎng)的數(shù)百位記者都在不停地舉手爭(zhēng)取提問機(jī)會(huì)，但現(xiàn)場(chǎng)提問話筒卻很巧妙地傳遞到了一個(gè)又一個(gè)溫和、簡(jiǎn)單的問題上，引起了在場(chǎng)媒體的強(qiáng)烈不滿，不少人覺得這場(chǎng)會(huì)議記者提問是事前安排好的。筆者也在網(wǎng)上看了說明會(huì)的全部錄像，也有同樣的感覺。先是長(zhǎng)春的記者提問，后來是天津的記者提問（注：長(zhǎng)春和天津是豐田公司的生產(chǎn)基地），總共7個(gè)記者的提問似乎都有故意的安排，一線的、權(quán)威的媒體連一次提問的機(jī)會(huì)都沒有。這也許是公關(guān)公司的“高明”之處，但這種“高明”無疑在“誠(chéng)實(shí)”上給豐田丟分。
三、切莫與公眾辯論
當(dāng)危機(jī)事件爆發(fā)時(shí)，“管好自己的嘴”也是非常重要的原則，千萬不要因?yàn)樽约河欣矶c公眾講理或辯論。
在“5.12大地震”的捐款活動(dòng)中，萬科董事長(zhǎng)王石為什么受到公眾那么大的批評(píng)和指責(zé)？主要原因就在老人家通過媒體和自己的博客，試圖與公眾進(jìn)行辯論，想通過“講理”來“說服”公眾。但事實(shí)已經(jīng)證明，這種辯論反而引發(fā)了公眾的憤怒，一件本應(yīng)該可以避免的危機(jī)瞬間被放大。
當(dāng)公眾情緒失控的時(shí)候，當(dāng)所有人認(rèn)為“你有事”的時(shí)候，任何辯解都是無濟(jì)于事的，如果你要走“辯解”路線，反而會(huì)火上澆油，讓事態(tài)進(jìn)一步惡化。
豐田在此事件中，其實(shí)也不同程度地犯了這種錯(cuò)誤。當(dāng)初向公眾辯解，剎車失靈、突然加速是因?yàn)槟_墊和踏板問題，與電子控制系統(tǒng)無關(guān)。也許他們的解釋真的符合事實(shí)，但這種辯解起作用了嗎？事實(shí)告訴我們，不僅沒有，反而讓事態(tài)快速惡化了�，F(xiàn)在又冒出“漏油門”，可謂一波未平一波又起，豐田還有底氣辯解嗎？
四、一律一視同仁
在一家通信企業(yè)的咨詢項(xiàng)目中，筆者看到，該企業(yè)把“客戶投訴”按照渠道的級(jí)別來確定響應(yīng)速度。筆者對(duì)此行為向客戶提出了意見，并建議他們放棄這種做法。
企業(yè)一定要搞清楚，什么事情是可以區(qū)別對(duì)待的，而什么事情必須是一視同仁的。不能為了所謂的“效率最大化”、“利益最大化”而把什么事情都要分三六九等。
根據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，豐田在同樣的汽車召回上，美國(guó)車主的待遇與中國(guó)車主完全不同。在美國(guó)，豐田將提供“上門召回”的服務(wù)，并對(duì)親自駕車返廠召回的消費(fèi)者補(bǔ)貼交通費(fèi)用，并在汽車修理期間，提供同型號(hào)車輛使用。而在中國(guó)，他們并沒有實(shí)施這種待遇。這種“區(qū)別對(duì)待”讓公眾更加反感，不少車主上門鬧事，很多媒體也站在了他們的立場(chǎng)。
在類似“區(qū)別對(duì)待”方面，豐田幾乎處處犯錯(cuò)。在豐田章男的中國(guó)說明會(huì)上，有記者問“是否豐田在海外的產(chǎn)品質(zhì)量不如日本本土產(chǎn)品質(zhì)量好而造成召回”時(shí)，豐田章男回答更是讓公眾一頭霧水，啼笑皆非。他說：“可以這樣說，汽車是由道路創(chuàng)造出來的，這句話怎么理解？即使同樣一款車，在不同國(guó)家和不同使用環(huán)境中，由于道路情況不一樣，使用情況也是不一樣的。舉個(gè)例子，像一道菜的口味一樣，同樣是麻婆豆腐這樣一道菜，在美國(guó)、在中國(guó)及不同的國(guó)家都會(huì)有不同的地方�！边@就是這位跨國(guó)公司總裁在處理危機(jī)事件中的表現(xiàn)。
五、及時(shí)通報(bào)處理事件的進(jìn)程
在危機(jī)事件中，通報(bào)結(jié)果并不是說把事情全部處理完畢之后開一個(gè)新聞發(fā)布會(huì)就完了，而是對(duì)處理的每個(gè)階段性成果都應(yīng)該進(jìn)行通報(bào)，讓公眾看到企業(yè)對(duì)此事件的處理進(jìn)程。
豐田公司總裁豐田章男在媒體上承諾，處理此次事件的所有環(huán)節(jié)都要保證透明。筆者認(rèn)為這種態(tài)度很好，但需要提出的是，這一“透明”需要落到下一步的處理問題的所有環(huán)節(jié)并及時(shí)被公眾知曉才行。
在這一點(diǎn)，肯德基和高露潔曾經(jīng)做得相對(duì)較好。幾年前，肯德基身陷“蘇丹紅”危機(jī)時(shí)，他們對(duì)事件的處理方式非常及時(shí)而透明，并且每當(dāng)處理一件事情后都通過各種渠道向公眾公布結(jié)果，快速安撫公眾的情緒，得到了良好的公關(guān)效果。高露潔也表現(xiàn)不差，在多年前的“致癌物”事件中，他們同樣把事件的進(jìn)程及時(shí)予以通報(bào)，甚至當(dāng)時(shí)的電視廣告全部換成通報(bào)信息的渠道，把及時(shí)通報(bào)做到極致。后來，蒙牛也有效利用這一做法，在“三聚氰胺”事件中，通過電視廣告向公眾及時(shí)通報(bào)相關(guān)處理進(jìn)程，同樣得到了良好的效果。
因此，筆者覺得，危機(jī)事件并可怕，可怕的是當(dāng)企業(yè)處理事件時(shí)過多追求“利益”、過多強(qiáng)調(diào)“方法”而忽略了“態(tài)度”。
大家都知道一句名言：態(tài)度決定命運(yùn)。對(duì)危機(jī)事件來說，這句話再也貼切不過了。在危機(jī)事件的處理上，態(tài)度比方法更重要。如果態(tài)度過關(guān)，方法就算有所欠缺也會(huì)挽回?fù)p失；而態(tài)度不好，再好的方法也會(huì)無濟(jì)于事。因此，筆者希望，在此“危機(jī)四伏”的年代，我們的企業(yè)一定要秉承一種積極的、負(fù)責(zé)任的理念，并保持良好而誠(chéng)懇的態(tài)度將理念落實(shí)到實(shí)處，無論遇到什么事件，都要把“誠(chéng)實(shí)”、“負(fù)責(zé)”的態(tài)度放在首位，真正經(jīng)得起社會(huì)公眾的考驗(yàn)，變“危機(jī)”為“機(jī)會(huì)”，進(jìn)而贏得消費(fèi)者更高的忠誠(chéng)�！ �
包.恩和巴圖：著名營(yíng)銷專家，擅長(zhǎng)從消費(fèi)者角度研究品牌的專業(yè)人士。16年來專注營(yíng)銷，扎根營(yíng)銷，率先提出“問題經(jīng)營(yíng)”、“消費(fèi)者洞察”等營(yíng)銷思想及相關(guān)方法，首創(chuàng)打造強(qiáng)勢(shì)品牌“六感法則”理論框架。擅長(zhǎng)：營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃、新產(chǎn)品定義及上市、品牌傳播與管理。個(gè)人專著有：《中國(guó)營(yíng)銷50問》、《品牌入侵－創(chuàng)建強(qiáng)勢(shì)品牌六感法則》（2009年7月新上市）。個(gè)人博客：http://blog.sina.com.cn/baoenhebatu，個(gè)人郵箱：enhebatu@263.net。
